보고의 원칙 1, 고객 지향의 원칙

"당신 보고가 고객의 머리 속에 남기려는 것이 정확하게 뭔데?"

보고서를 만들려는 사람에게, 심지어는 보고서를 완성한 사람에게 이러한 질문을 해보자. 아마도 열명 중 아홉은 선뜻 대답하지 못하는 것이 현실이다. 고객지향은 "Hitting the Points" 가 중요하다. 정확성이 고객지향 원칙의 생명이다.

 

'고객' 이라는 단어를 들으면, 경영자는 자다가도 벌떡 일어난다.

보고하는 사람도 그래야 한다. 항상 생각해야 한다.

 

"나의 보고를 받는 사람이 누구인가?"

"그 고객이 무엇을 알고 싶어하는가?"

"그 고객은 이 사안에 대해 어디까지 알고 있는가?"

"관철시켜야 할 내 의지는 무엇인가?"

"고객의 머리에 남겨야 할 요점은 무엇인가?"

 

등등을 꿈 속에서도 생각해야 한다.

 

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"훌륭하나 실패한 기저귀"

프록터 & 갬블 (P&G)는 세계 최대의 생활용품 업체다. 이런 P&G도 끔찍한 실패를 경험한 적이 있었다. 미국 시장에서 그렇게 잘 판매해온 유아용 기저귀를 자신있게 일본 시장에 출시했다.

 

두툼하나 오랫동안 채울 수 있는 첨단 기능을 갖춘 우수한 기저귀였다. 그러나 결과는 대 실패였다. 소흘한 고객 분석이 그 이유였다. 아니, 아예 고객을 바라보며 조금이라도 생각하는 시도조차 않은 것이다. 우수한 상품이라는 자만심 때문이었다.

 

일본은 습하다. 자주 쓸고 닦지 않으면 여기저기 금세 곰팡이가 핀다. 그래서 일본 주부들에게 청결은 가장 큰 미덕이다. 세계에서 가장 깔끔한 일본 주부들은 그래서 아기의 기저귀를 미국 주부보다 두 배나 더 자주 갈아준다. 오랫동안 채울 수 있다는 기저기를 문화적으로 받아들일 수가 없었다.

 

또한 미국의 경우보다 집안이 비좁기에 두툼한 기저귀를 보관할 장소가 마땅치 않다. 그러니 안 팔린 것이다. 결국 P&G는 보관과 사용에 편리하게끔 기저귀를 다시 얇게 디자인하고, 생산설비를 뜯어고치고 그에 맞춰 광고를 다시 제작해야 했다.

 

P&G는 10년 동안 약 3000억원의 손실을 보았다. 유아용 기저귀 출시라는 이 비싼 시행착오 사례를 P&G는 현재 '고객 지향의 중요성'을 강조하는 훌륭한 교훈으로 삼고있다.

 

"철저한 고객 분석의 자세는 보고에서도 바찬가지다. 진실로 고객은 왕이기 때문이다"

친구처럼 지내는 팀장에게 보고한다 하더라도, 피고보자는 왕이다. 

팀장이 아니라 왕에게 보고한다는 인식을 가져야 한다.

 

단 5분만이라도 사전에 고객을 분석한 후에 보고하라.

이러한 인식과 습관이야말로 보고를 잘하는, 그래서 성공하는 사람이 되는 출발점이다.

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"이 세상에는 현명한 고객, 상사만 있을까?"

기저귀 사례는 "현명한 고객"을 상대로 "내"가 잘못한 경우다.

그런데 이 세상에는 정말로 현명한 고객, 상사만 존재할까? 사실은 그렇지 않다.

직장생활 경험이 30년, 40년이 넘는 선배분들 몇 분의 경험담을 간추리면 다음과 같다.

정부기관, 공기업, 사기업, 교육기관 등에 근무했던 선배들의 이 세상 현실에 대한 시선이다.

대개는 부정적이다.

"보고서 읽기를 싫어하는 상사"

"보고서 읽는 것" 자체를 싫어하는 분도 참 많이 봤습니다. 설령 읽더라도 제대로 보고서를 평가할 줄 모르는 분들이지요.

대개는 정치적 힘으로 내려온 비전문가들이니까요. 전문 용어조차 모르니 보고서 자체를 기피하는 거지요.

간단하게 구두로 보고해줄 수 밖에 없었답니다. 그런데 모든 사안이 모두 다 그리 간단합니까? 무조건 짧게? 어이없는 일이었지요.

 

심지어 보고를 받을 때 술집 갈 생각이나 하고 있는 인격적으로 수준 이하의 상사도 실제 만났었습니다. '무관심형 또는 무능형' 상사죠. 이런 상사를 대할 때는 상사의 표정을 잘 읽는 것이 제대로 보고하는 것 보다 더 중요합니다. 눈치 빠른 사람은 말도 안 될 정도로 빠른 보고, 아니 '보고 아닌 보고'를 끝내곤 했답니다. 그런 상사 밑에서는 실력 있는 사람보다 눈치 빠른 사람이 출세하는 경우가 많지요.

"구두 보고를 싫어하는 상사"

한편, 구두 보고를 전혀 선호하지 않는 상사도 많았습니다. 왜냐고요? 구두 보고를 받게 되면 즉각적인 반응을 줘야 하는데, 자신의 실력 부족이 노출될까 기피하는 거지요. 심지어 어떤 상사는 자기 학습을 위해 핵심 뿐 아니라 부하가 길게 쓰는 것을 원하기도 했습니다. 어쩌겠습니까? 소설을 쓰듯 길게 쓸 수 밖에 없지요.

어떤 상사는 무엇인가 고쳐야만 자신의 존재 의의를 느끼는지 무조건 붉은 색 싸인펜을 들고 달려들기도 했답니다. 열등 의식의 문제지요. 그래서 그 상사가 고칠 수 있는 대목을 일부러 길게 만들어 넣어야 했답니다. 그리고 공연히 트집 잡는 상사는 왜 그리 많았는지..보고서의 형식과 철자와 맞춤법에 엄청난 시간을 들이지 않을 수 없었습니다.

"보고의 품질은 상사의 품질"

지난 나의 직장생활 40년 동안, 진정으로 존경할 만한 상사는 참으로 드물었습니다. 이게 직장생활의 현실인 듯 합니다. 결국 한 마디로 말해 보고란 보고받는 상사가 수용해주지 않으면 무용지물이 되는 것이지요.

그러니 보고는 보고받는 상사의 그릇과 안목, 성격, 실력, 지식, 취향, 보고내용에 대한 관심도에 철저히 맞출 수 밖에 없습니다. 맞추어야 해요. 그리보면 부하가 올리는 '보고의 품질'은 '상사의 전인간적인 품질'이 그대로 옮겨져 반영된 것이죠. 

 

"요약하자면, 보고자는 상사를 치밀하게 분석 후 보고의 질과 양을 상사에 온전히 맞추라는 말이다."

 

고객지향의 문화가 일류기업이 되는 필요 조건이다. 마찬가지로 철저한 고객 지향의 자세를 갖춘 직장인이 성공한다.이 사실은 누구나 알고 있다. 그러나 과연 '어느 정도' 고객을 지향해야 하는가?그 깊이와 노력의 크기가 평범과 비범의 차이를 만든다.