보고의 원칙 4, 미래 지향성의 원칙

이 친구가 과연 앞을 보고 달리고 있나? 미래의 상황에 대비하고 있나? 상사가 부하에게 늘 확인하고 싶은 점이 이것이다. 앞을 보고 달리는 사람은 신뢰할 수 있다. 앞을 보니, 당연히 옆과 뒤도 볼 것이 분명하다. 그래서 상사는 미래에 관한 정보와 대책이 포함된 보고를 항상 원한다.

 

'미래에 대한 여러분의 생각'을 모든 보고에 넣으려고 노력하라. 이것이 '미래 지향성의 원칙' 이다.

① 기획 (Planning)에서의 미래 지향성

② 통제, 조정 (Controlling)에서의 미래 지향성

③ 전략 수립에서의 미래 지향성

 

 

기획에서의 미래 지향성

직장에서의  업무 처리는 자동차 운전과 비슷하다. 만약 남북통일이 되어서, 자동차에 온 가족을 태우고 평양과 신의주를 거쳐 중국의 북경으로 여행 가는 프로젝트를 상상해보자.

 

북경 여행 프로젝트

 

우선 기획 (Planning)이 중요하다. 예를 들어 극단적으로 아무런 기획없이 출발하면 고생이 뻔하다. 길을 잃어 헤메고 주유소가 나타나지 않아 멈춘 자동차 안에서 추위에 떨고, 호텔을 찾지 못해 만주의 거센 바람을 맞으며 고생할 공산이 크다. 반대로 다른 쪽 극단이다. 정말로 철저히 기획하는 경우다. 몇달 전부터 교통 전문가, 각종 도로 이름, 신호등, 심지어 공사 중인 길의 위치까지 모두 파악한다. 그래서 지도상에 100미터마다 일정별로, 시간별로 모든 계획을 표시한다. 자동차의 네비게이션은 단지 참고용일 뿐이다.

 

그러나 이렇듯 너무 치밀한 기획도 반드시 훌륭한 것만은 아니다. 계획과 현 상황이 맞는지 계속 확인하는데 정신을 쏟아야 하니, 예상치 못했던 멋진 경치가 나타나도 그것을 감상할 여유가 없다. 한번 계획이 틀어지면 줄줄이 모든 계획을 다 수정해야 하니 힘들다. 그래서 목적 도치 현상이 나타나게 된다. 관광이 아니라 계획을 지키는 것 자체가 목적이 되어버릴 소지가 크다.

 

필요한 기획의 정도는 아마도 이 두 극단, 즉 언더플래닝 (Under-Planning)과 오버플래닝 (Over-Planning)의 중간이다. 예기치 않던 기회나 뜻밖의 변화에 경험과 순발력을 발휘하여 반응할 수 있을 정도의 유연성도 필요하다. 이렇듯 기획이란 미래를 내다보면서 유연한 실행을 미리 생각해보는 작업이다.

 

상사는 보고를 받으며 여러분의 기획력을 판단한다. 과연 미래를 내다보고 있는지 판단한다. 적절한 유연성을 고려한 실행을 미리 생각하였는지 점검한다. 보고에서 '미래 지향성의 원칙' 이란 이렇듯 '기획력을 충분히 발휘하여 신뢰감을 확보하라' 는 뜻이다.

 

통제, 조정에서의 미래 지향성

 또한 훌륭한 기획은 통제, 조정 (Controlling)의 기준이 된다. 여러분은 왼손에 자세한 계획을 적어놓은 지도를 들고있다. 오른손으로는 자동차 핸들을 잡고 있다. 그리고 눈으로는 앞 유리창을 내다본다. 즉 미래로부터 정보를 계속 받는다. '아, 저 멀리 길이 오른쪽으로 굽었구나'. 이 미래로부터 오는 정보를 왼손에 들고있는 계획과 비교한다. 그리고 저녁 때 호텔에 예정시간보다 늦게 도착했다면, 그날 저녁에 향후 계획을 수정한다.

 

즉, 통제와 조정이란 세 단계로 구성된다. 즉 아래와 같다.

① 앞유리창을 통한 관찰 (Monitoring)

② 왼손에 들고 있는 지도와 비교하는 평가, 분석 (Evaluation)

③ 지도상의 계획을 고치는 수정 (Correcting) 

 

 

까맣게 칠한 자동차 앞유리창

 

그런데 어찌된 일인지 자동차 앞 유리창이 완전히 까만 페인트로 칠해졌다고 하자. 앞이 안 보인다. 즉 미래로부터 정보를 입수할 수가 없다. 관찰 (Monitoring)이 불가능하다. 그렇다면 운전대를 잡고있는 여러분은 어떻게 할 것인가? 여러분의 자동차, 즉 여러분의 프로젝트를 어떻게 통제, 조정할 것인가? 물론 살살 기어가면 된다. 자신이 잘 아는 길이라면 말이다. 또는 옆과 뒷유리창을 보면서, 즉 현재와 과거만을 관찰하고 분석하면서 맡은 업무를 진행할 수도 있다.

 

이러한 현상이 말도 안되는 일일까? 있을 수 없나? 아니다. 많이 볼 수 있는 현상이다. 직장에서의 현실이 그러하다. 이렇듯 앞 유리창을 까맣게 칠하고 업무를 추진하는 임직원을 많이 보았다. 그들의 보고는 항상 과거 실적이 어떻고, 현재 당면 문제는 무엇인데 어떻게 해결하겠다는 식이다. 즉, 뒷 유리창과 옆 유리창만 보고 달린다. 사실 이런 임직원이 많다. 그러니 '미래 지향성의 원칙'을 지키지 못하고 만다.

 

통제, 조정의 첫 단추는 정보의 입수, 즉 관찰 (Monitoring)이다. 부디 앞 유리창의 검은 페인트를 벗겨라. 눈을 크게 뜨고 미래로부터 정보를 입수하라. 그러면 여러분의 보고에는 당연히 미래에 대한 분석이 많이 포함될 것이다. 신뢰를 확보하는 지름길이다. 백이면 백, 미래를 내다보며 달리는 사람은 옆과 뒷 유리창의 검은 페인트로 벗겨 면밀히 관찰하며 달리는 사람이기 때문이다.

 

 

전략 수립에서의 미래 지향성

전략이란 싸움의 계획이다. 제갈공명은 하늘, 적, 그리고 나 자신을 파악하는 노력을 게을리하지 않았다. 그래서 싸우기 전에 날씨와 바람의 변화를 예측했다. 그에 따라 적군의 전략을 예상하고, 아군의 역량을 분석했다. 마찬가지다. 전략을 세우려면 다음 세 가지를 우선 심사숙고해야 한다. 이 중에서도 가장 중요한 것은 미래 경영환경 예측이다.

① 미래 경영환경 변화

② 경쟁

③ 자체 역량

 

 

제갈공명 닮기

 

제갈공명은 미래를 잘 내다보았다. 그래서 막강한 힘을 가진 적군을 상대하면서도 심히 부족한 아군의 역량만으로도 곧잘 승리했다. 훌륭한 전략가와 용한 점쟁이는 미래를 잘 내다본다는 공통점을 갖고 있다.

 

임원은 경영진의 일원이다. 하루하루 일과를 관리하는 관리자가 아니다. 맡은 분야의 전략적 판단이 주요 업무다. 즉 전략가가 되야 한다는 뜻이다. 점쟁이는 타고난 신통력이 중요하나, 전략가는 평소에 미래를 내다보는 자기 훈련이 중요하다. 사장의 입장에 서보자. 미래지향적인 보고가 얼마나 기특한가? 전략적 판단이 포함된 보고라면 더할 나위 없다. 매사에 미래를 내다보며 전략적 판단을 하고자 끊임없이 노력하는 임직원은 분명 성공한다. 

 

사장이 부하직원의 보고에서 원하는 것 가운데 중요한 하나가 예측 (Anticipation)의 요소다. 물론 예측 역량이 유전자 (DNA)의 문제는 아니다. 과학적으로 밝혀진 사실은 없다. 그러나 여러분이 흡사 선천적으로 타고난 점쟁이처럼 보일 수 있도록 여러분의 예측 역량을 후천적으로 강화하라. 성공의 지름길이다. 매사 앞을 내다보라.

보고할 때마다 '미래 지향성의 원칙'을 지켜라.